הום סנטר: ההכנסות גדלו ב-1.5% ל-879 מיליון שקל; הרווח התפעולי צמח ב-30%
המלחמה בצפון, שבעקבותיה נסגרו כשליש מהסניפים, ופשיטת רגל של זכיין התאורה של הרשת הביאו לגידול של 1.5% בלבד בהכנסות הום סנטר ישראל ב-2006, שהסתכמו ב-879 מיליון שקל לעומת 867 מיליון שקל ב-2005 – כך עולה מנתוני החברה.
ההכנסות בחנויות זהות (חנויות הפתוחות במשך יותר משנה) עלו ב-2% וחנות אחת בקרית מלאכי נסגרה. בשורת הרווח הראתה החברה, שבבעלות משפחת פישמן, צמיחה ניכרת יותר: הרווח הגולמי עלה ב-4.2% מ-330 מיליון שקל ל-344 מיליון שקל ב-2006 והצמיחה המשמעותית ביותר היתה בשורת הרווח התפעולי – שעלה ב-30% מ-39 מיליון שקל ב-2005 ל-51 מיליון שקל.
לדברי אהרון מידן, יו"ר הום סנטר, החברה מציגה רווח נקי חיובי ותזרים מזומנים מפעילות שוטפת של 48 מיליון שקל. לדבריו, "מלחמת לבנון השנייה ביולי פגעה בשורת ההכנסות, אך פחות ברווח, מפני שקיבלנו פיצוי חלקי. בנוסף, הזכיין שהפעיל את מחלקות התאורה ב-38 סניפים שלנו, תחת המותג הום לייט, פשט את הרגל והכנסות החברה מזכיינים ירדו ב-21%". הסיבה לפשיטת הרגל של הזכיין היתה, כנראה, השקעותיו בחו"ל. בהום סנטר החלו להפעיל ב-2006 את מחלקת התאורה בעצמם וכעת רק תחום השטיחים נשאר בזיכיון.
נתוני החברה מצביעים על התייעלות שחלה במהלך השנה האחרונה: שיעור הרווח התפעולי עלה מ-4.4% ב-2005 ל-6.4% ב-2006. מידן מסביר כי שיעור הרווח התפעולי המקובל של חברות בענף "עשה זאת בעצמך" (DIY) בעולם הוא 5%. הום סנטר ורשת אייס, שבבעלות גאון השקעות, הן חברות פרטיות שאינן נסחרות בבורסה ואינן מפרסמות נתונים כספיים.
ב-2006 ראינו איך אסטרטגיה שגיבשנו לפני חמש שנים מתחילה לשאת פירות", אומר מידן. "המטרה שלנו היתה לברוח מרשתות המזון. לא להתמקד במוצרים שגם הן יכולות למכור, כמו כלי בית, אלא ללכת על מוצרים עתירי שירות ויקרים יותר, כמו אמבטיות, ארונות קיר, מטבחים וקרמיקות. ב-2006 היה גידול של 40% במכירת המוצרים שמחירם גבוה מ-1,000 שקל.
הכשרנו אנשי מכירות שגם מקבלים בונוסים ואחוזים, השקענו מאמצים באיתור לקוחות שעומדים לשפץ את הבית, שמוציאים סכום נכבד בדרך כלל, והצענו להם כרטיס מועדון כדי ליהנות מלקוחות חוזרים ומההוצאה החד-פעמית הגדולה".
גורם נוסף שהביא, לדברי מידן, להתייעלות הוא עליית הנתח של המותג הפרטי home מ-7.5% ב-2005 ל-11% ב-2006. המותג הפרטי כולל מוצרים בתחומים שונים, כמו כלי בית, שהחברה מייבאת מסין, מהודו וממדינות אחרות. המרווח הקמעונאי של המותג הפרטי גבוה משל מוצרים אחרים ולהערכתו, הוא כיום כ-60%. היעד של החברה ב-2007 הוא להגדיל את הנתח של home ל-14% מהמכירות ולהשיג צמיחה של 5%.
להום סנטר מרכז לוגיסטי שהוקם לפני כשנתיים בהשקעה של 4.5 מיליון שקל, והשנה תשקיע החברה עוד 400 אלף דולר בהכנסת קו נוסף למרכז. שער הדולר, שירד ב-8.5% ב-2006, השפיע אף הוא על רווחיות החברה, שכן מרבית היבוא נעשה במטבע האמריקאי. מידן מקווה שגם הצרכנים ייהנו ב-2007 מהירידה הנמשכת בשער הדולר: "אנחנו לוחצים על הספקים שלנו כדי להוריד מחיר לצרכנים".
קפריסין, רוסיה, סרביה ומו"מ בהודו
ב-99' החלה הום סנטר לפעול בקפריסין יחד עם שותף מקומי בתחום הריטייל. כיום מפעילה הרשת שתי חנויות על שטח של 3,200 ו-1,300 מ"ר במדינה. הכנסות הום סנטר קפריסין עלו מ-125 מיליון שקל ב-2005 ל-142 מיליון שקל – עלייה של 14%. הרווח הגולמי עלה ב-15% מ-45 מיליון שקל ל-52 מיליון שקל, ואילו הרווח התפעולי עלה בשיעור נמוך יותר – של 9% – מ-18.3 מיליון שקל ל-20 מיליון שקל ב-2006.
שיעור הרווח התפעולי מההכנסות הוא 14% – שיעור גבוה ביותר. "עלויות החשמל, הארנונה ושכר הדירה בקפריסין נמוכות בהרבה מישראל, ובנוסף בקפריסין אין לנו תחרות: איקאה קיבלה רישיון לפתוח חנות, ואנחנו נפתח חנות שלישית במאי, אך זו תהיה כנראה החנות האחרונה כי לא נקבל עוד אישורים".
מידן מסביר כי בקפריסין ארגון הסוחרים הקטנים חזק מאוד והוא מונע כניסה של רשתות בינלאומיות למדינה. לאישורים לפתיחת החנות שתיפתח בלימסול במאי המתינו בהום סנטר שבע שנים תמימות.
בנוסף, החלה הום סנטר לפעול עם שותף פיננסי בסרביה, שם היא מתכננת להקים שבעה סניפים, ובשבוע הבא תחנוך החברה את הסניף הראשון שלה ברוסיה, במרכז מסחרי שהקימה חברת מירלנד – הזרוע של משפחת פישמן בהתרחבות לרוסיה. החברה לוטשת עיניים גם להודו: "יש משא ומתן עם שותף מקומי. בהודו הרגולציה לא מאפשרת לגורמים בינלאומיים לפעול לבד".
